Системное Лидерство Статьи Фокус на функции и места

Фокус на функции и места

При системном консультировании вы фокусируетесь на местах и на функциях, а не на людях, которые «случайно» занимают эти места в данный момент. Системно, человек не важен. Важно место, которое предоставлено человеку, и то, какой вклад это место вносит в целое. Далее вы смотрите на связи и паттерны между этими местами и функциями. Например, между разными отделами и между организацией, и ее внешней средой: ее кредиторами, ее клиентами, поставщиками и так далее. Вы также смотрите на фактическую историю функций, отделов и организации в целом. Вы не фокусируетесь на чувствах или на людях, которые сейчас находятся на этих местах. Это важное различие между системной работой и работой в соответствии с принципами групповых динамик.

Человек говорит; это место, которое говорит.
Зачастую это более важно, из какого места вы говорите, чем слова, которые вы говорите. Когда кто-то говорит вещи, которые не соответствуют его месту, мы склонны пожимать плечами или улыбаемся, думая: «Кто ты такой, чтобы говорить это? Ты слишком велик для своих ботинок». Например, когда ребенок говорит родителям, что им пора спать; или уборщица высказывает мнение, что компьютеры должны быть заменены.
Учитывается только то, что сказано из правильного кресла, что означает из правильного места. Даже если это не сильное утверждение по его содержанию. Когда премьер-министр решит, что два министерства должны объединиться, это произойдет, потому что он говорит из соответствующего кресла. И обычно это не естественное и неизбежное объединение.

Как системный консультант вы предпочитаете говорить с точки зрения функций: директор, исследовательский отдел, начальник отдела, группа потребителей А и так далее. Вы сознательно избегаете использования имен людей, чтобы оставаться вне личной сферы. Такой подход делает паттерны более заметными.

Они и мы
Давайте посмотрим на функцию службы общей/технической поддержки в большой компании. Она состояла из двух отделов, каждый из которых возглавлял собственный руководитель. Один отдел оперировал на центральном уровне, ведя переговоры по контрактам с поставщиками (охрана, общественное питание, офисная мебель, растения, кофемашины и т. д.). Другой регулировал спрос и осуществлял снабжение на локальном уровне. Со времен, которые кто-то в организации еще мог помнить, оба отдела не могли ужиться друг с другом. То, что было совершенно необычно – при предварительном разговоре с обоими руководителями отделов – они все хорошо общались друг с другом на личном уровне. Люди знали, как найти друг друга, и могли все решить вместе. Но как только все превратилось в более формальный процесс, нужно было много инвестировать в отношения, чтобы избежать неприятностей. Это было явным указанием немедленно покинуть личный уровень. Оба руководителя рассказали консультанту историю своих отделов. Это помогло понять, что «локальная» команда возникла раньше, чем «центральная». И постепенно появился паттерн, где энергия и фокус, по нарастающей смещались к «центральной» команде. Исходя из подобного восприятия, было не удивительно, что «локальная» команда должна была сопротивляться чему-либо, имеющему отношение к «центральной», потому что порядок менялся так незаметно.
Было решено провести встречу с обеими командами. Для участников было огромным облегчением, что речь не пойдет об их личных отношениях! Для начала обе команды объяснили причину существования службы общей и технической поддержки – в целом. Впоследствии обеим командам было предложено сформулировать, что было их собственным уникальным вкладом, и изобразить или каким-либо иным образом представить, как они связаны с другой командой и ее руководителем.
Это принесло ясность и дало силу; все они теперь еще раз прояснили цель службы общей/технической поддержки и также поняли, что было уникальным вкладом их собственной команды и другой команды.
Порядок тоже стал ясным; стало очевидно, что место «центральной» команды никоим образом не было выше «локальной» команды. Более того, «локальная» команда передавала «центральной» команде информацию о том, какие контракты будут иметь ценность, а какие — нет. Это была хорошая основа для продолжения совместной работы.

Антон де Кроон и Сибке Каат, отрывок из книги «Системное консультирование. Организация как живая система»
Перевод Майи ван дер Хейдт — Васильевой