Системное Лидерство Статьи Пример сессии системного коучинга

Пример сессии системного коучинга

Карола услышала обо мне от знакомых и пришла на сессию. Она работает менеджером по персоналу на крупной фабрике, и недавно ее попросили взять новый участок работы в другом месте. «Я не знаю эту работу, но, конечно, я могу научиться!» Она на это согласилась, но чувствует себя несчастной и не знает, что делать в такой ситуации. Мне приходит мысль, что она слишком быстро соглашается и принимает последствия этого как должное.
«Все как в тумане», — говорит она и продолжает историю, которая и меня тоже погружает в туман. Я говорю ей, что со мной происходит то же самое, что и с ней: туман! В попытке выйти из тупиковой ситуации я прошу ее нарисовать этот туман. Она, не решаясь, смотрит на меня, но я держусь и протягиваю ей карандаш и бумагу. Я отвечаю на ее вопросительный взгляд: «Где вы находитесь в этом тумане?». Она ставит на бумаге большой знак вопроса. Со временем там появляются крестики и кружочки, которые для нее представляют различные элементы.
Суть этой истории в том, что она пришла на место, которое предназначалось кому-то другому, а тот человек, в свою очередь, тоже был перемещен на другое место. Мой первый вопрос: часто ли случается что-то подобное в компании. Для меня это было бы странно, если бы сейчас в компании все происходило бы не так, как раньше. Она ничего такого не замечала, и поэтому я решил перейти к ее жизни: «Можете ли вы сказать о себе, что попадаете на места, где на самом деле не хотели бы быть? Повспоминайте прошлое». Тогда она говорит, что в детстве она была старшей из двух детей, и ей «всегда приходилось делать что-то», от чего отказывалась ее сестра, потому что она предпочитала заниматься чем-то другим.

Нечто подобное легко превращает человека в того, кто постоянно делает то, что требует от него внешний мир, не заботясь при этом о своих собственные желаниях или потребностях. И попробуй еще выйти из этого паттерна! Что бы вы ни делали, вы чувствуете себя несчастным.

Такое поведение маленького ребенка обычно одобряется родителями. И в детстве это делает нас счастливыми; таким образом мы сохраняем свою принадлежность. А когда вырастаем и отказываемся от привычного поведения, это неосознанно ощущается как предательство. Более того, мы просто не знаем, как мы могли бы сделать это по-другому, даже если не нравится это.

Через несколько дней мы встретились на конгрессе. Она захотела снова поговорить со мной: «Я много думала о том, что вы сказали, но мне очень трудно сказать «нет». Есть ли у вас какая-то подсказка для меня?». По моей просьбе нам выделили пустую комнату. Прежде всего, я спрашиваю, не хотела бы она изменить свой запрос о том, что ей трудно сказать «нет» на: «Я не привыкла говорить себе «да». Когда она понимает, о чем я, она кивает, и я прошу ее встать напротив меня на расстоянии полутора метров. Я держу в руке шариковую ручку и говорю: «Представьте себе, что эта ручка является моим заданием вам, которое вам совсем не нужно». Затем я постепенно подношу к ней эту ручку. Хотя ручка еще находится ближе ко мне, чем к ней, она уже протягивает руку, чтобы взять ее. «Насколько же вы готовы это сделать!», — говорю я. «Если бы я был вашим боссом, мне было бы очень трудно не воспользоваться этим ради собственной выгоды. Давайте попробуем еще раз. Встаньте, положив руки за спину, и почувствуйте, что произойдет, когда я захочу дать вам ручку». Если я настаиваю на том, чтобы она взяла ручку, для нее почти невозможно оставаться в том положении. Она становится мертвенно бледной. Затем я прошу ее отступить на шаг дальше и почувствовать, как это влияет на нее. Ее нормальный цвет лица возвращается, ее дыхание становится спокойным. «Здесь легче», — говорит она. В заключение я говорю: «Буквально взять дистанцию, кажется, поможет вам сделать свой собственный выбор». Она соглашается. «Ну, тогда вы знаете, что делать».

Комментарий
Если я заблудился в чьей-то истории, то первый вопрос, который я задаю себе: повторяется ли во мне то, что чувствует клиент или то, о чем его история? Вместо того, чтобы обращаться к содержанию проблемы, задавая уточняющие вопросы, я часто останавливаю диалог из-за веры в то, что еще больше того же самого нам не поможет.
При помощи слов мы с Каролой не сможем найти дорогу в тумане. Я достаточно быстро прекращаю это и переключаюсь на другой способ выражения, предлагая ей сделать рисунок; и даже настаиваю на этом!
Оглядываясь назад, я задаюсь вопросом, не хотел ли я рассеять туман слишком быстро, чтобы скорее увидеть, что там происходит. Достаточно ли я приветствовал туман? Чему было бы лучше остаться под покрытием тумана? Кто будет до смерти напуган, если туман внезапно рассеется? На что было бы больно или опасно смотреть?
Если у кого-то есть проблема внутри организации, для меня всегда возникает вопрос, связана ли эта проблема главным образом с организацией или больше с самим человеком. Чтобы знать, каким путем идти, важно знать, происходит ли что-то подобное в компании, где работает клиент. В этом случае это не подтвердилось; так что тогда: ее собственная жизнь. Это случается чаще.
Если мы делаем практику, как в этом примере с ручкой, с целью не брать на себя нежелательные задания, я думаю, что важно обращаться к источнику поведения, а не к самому поведению. И источник заслуживает позитивной формуллировки. Не говорить: «Вы не должны это делать», а «Насколько же вы готовы это делать!»

Антон де Кроон, отрывок из книги «Системный коучинг. Примеры из практики»
Перевод Майи ван дер Хейдт — Васильевой